Baby-boomers, pokolenie osób urodzonych zaraz po II wojnie światowej, było najbardziej rewolucyjnym pokoleniem w historii Stanów Zjednoczonych. W latach sześćdziesiątych protestowali przeciwko wojnie w Wietnamie, uprawiali i propagowali wolną miłość i mieli poczucie że są w stanie zmienić świat, wywołać rewolucję, tak jak ich bohaterowie pokroju Dalajlamy czy Johna Lennona. Wywrócili świat wartości swoich rodziców do góry nogami. Po rewolucji hippisowskiej nic nie było takie samo.
W latach siedemdziesiątych ci sami ludzie byli już w zupełnie innej sytuacji. Wielu z ich rówieśników już nie żyło — zostali zalani „wielką falą LSD”, jak określił to Hunter Thompson, autor kultowego „Fear and Loathing in Las Vegas” (1972). Ci którzy w lepszym lub gorszym stanie przeżyli, musieli mierzyć się z zupełnie inną rzeczywistością niż dekadę wcześniej. Wpadli w rutynę prozy życia — nudnej, monotonnej pracy, opieki nad małymi dziećmi, życia w zestandaryzowanych domkach na przedmieściach. Doskonale zdawali sobie sprawę, że nie są w stanie już zrealizować młodzieńczych aspiracji, że nigdy nie będą bohaterami zmieniającymi świat. Stąd brały się frustracje, depresje i próby samobójcze. Kolejne ciosy dla i tak już ciężko doświadczonego pokolenia.
Ratunek przyszedł z niespodziewanej strony: od niszowej firmy Blue Ribbon Sports dystrybuującej na amerykańskim rynku japońskie obuwie sportowe. Założyła ją już w 1964 roku dwójka osób — profesjonalny biegacz Phil Knight oraz jego trener Bill Bowerman. Początek lat siedemdziesiątych był dla nich okresem szybkiego wzrostu popularności dzięki zdecydowanemu krokowi naprzód — rebrandingu firmy.
Mowa oczywiście o marce Nike. Dlaczego mówię o ratunku? Marka w spontaniczny i intuicyjny sposób zaproponowała dojrzałym, sfrustrowanym baby-boomersom nie tylko dobry jakościowo produkt, ale również całą filozofię życiową skupioną wokół indywidualnej siły do walki z własnymi słabościami fizycznymi i mentalnymi, wyrażoną w claimie marki i hasłach kampanii, np. „Find Your Greatness”, „There’s No Finishing Line”.
Ta filozofia okazała się idealną odpowiedzią na problemy i ograniczenia życiowe byłych hippisów. Nike przekonało ich, że bohaterstwo to tak naprawdę walka z własnymi słabościami, zmiana osobista, nie zaś rewolucyjne zmienienie świata. „Nie musisz być Johnem Lennonem, wystarczy że codziennie rano przebiegniesz 5 kilometrów w naszych butach, by poczuć się jak bohater.” Just do it. Zadziałało i ciąg dalszy historii to case wielkiego sukcesu, prawdopodobnie jednego z większych w dziejach nowoczesnego marketingu.
Filozofia Nike to doskonały przykład tzw. podejścia „cultural branding” do strategii marki. Branding kulturowy (czy — jeśli ktoś woli — strategia kulturowa) to w marketingu rzecz nienowa i dobrze przyswojona na globalnym rynku. Jej twórcą, guru i papieżem jest Douglas Holt, autor przełomowego „How Brand Become Icons” z 2004 roku. Trochę czasu już więc minęło, a mimo to koncepcja Holta często jest mylnie rozumiana wśród przedstawicieli branży marketingowej — szczególnie w Polsce gdzie nie jest zbyt często stosowana przez marketerów i agencje.
Główną ideą tego podejścia jest przekonanie, że marki odnoszą spektakularne sukcesy zawsze wtedy, gdy udaje im się skutecznie rozwiązywać — lub przynajmniej istotnie łagodzić — kryzysy i konflikty obecne w społeczeństwie. Holt mówi często w tym kontekście o napięciu (ang. tension) pomiędzy rzeczywistością społeczną i aspiracjami, ideałami, wizjami dobrego życia wyznawanymi przez przedstawicieli określonej grupy społecznej.
Sytuacja baby-boomersów w latach siedemdziesiątych była — jak widzieliśmy wyżej — zdefiniowana przez tego rodzaju napięcie między młodzieńczymi ideałami i monotonnym, prozaicznym życiem. To napięcie może być łagodzone przez marki komercyjne proponujące nową filozofię i wartości („nową ideologię” wg. terminologii Holta). Ideologia Nike była blisko związana z ideałami wyznawanymi przez grupę docelową (wspólny mianownik: „bycie bohaterem”), lecz modyfikowała te ideały dostosowując je do ich obecnej sytuacji życiowej. Użytkownik Nike uwierzył w ideę heroizmu indywidualnego, nie społecznego, pan-światowego, ta wiara bowiem łagodziła jego frustrację. Stąd sukces marki.
Łagodzenie konfliktów społecznych to rzecz jasna nie tylko domena marek komercyjnych. To samo robi popkultura — muzyka, literatura czy film. Pomyślcie o bezpretensjonalnym, eskapistycznym Kinie Nowej Przygody Lucasa i Spielberga które „odciągnęło uwagę” wielu ludzi na całym świecie od problemów dnia powszedniego; czy o marvelowskim świecie X-menów którzy pomimo idiotycznych imion i strojów (Rosomak, Cyklop) przez lata bardzo pomagali młodym osobom czującym się wykluczonym przez kolor skóry, narodowość, płeć czy orientację seksualną.
Gdy marki zaczynają spełniać podobną rolę co treści kultury — a w dzisiejszych czasach content marketingu i storytellingu jest to o wiele łatwiejsze niż w czasach dominacji paradygmatu 30-sekundowej reklamy telewizyjnej — osiągają większą relewantność i żywotność niż gdy myślimy o nich w standardowy sposób.
Jakie marki używają modelu strategicznego “Cultural Branding”? Przykłady obecne i historyczne.
AXE — „Find Your Magic” (2016)
Napięcie kulturowe: Kryzys męskości — wizerunek mężczyzny w kulturze nie opiera się już na sile, agresywności, byciu „macho”, atrakcyjności seksualnej. Mężczyźni nie wiedzą jacy powinny być, są zagubieni, zdezorientowani.
Ideologia marki łagodząca napięcie: Nie ma jednego obowiązującego wzorca, każdy „ma to coś” — czy to są umiejętności kucharskie, ładna broda czy duży nos.
VOLKSWAGEN — „Drivers Wanted” (1995,1997)
Napięcie kulturowe: Każdy chciałby trochę czuć się artystą, bohemą, kimś wyjątkowym — ale praca, życie, społeczeństwo sprawia, że czujemy się anonimowi, wtłoczeni w schematy społeczne, pozbawieni indywidualności.
Ideologia marki łagodząca napięcie: Wyjątkowość wynika z bezpretensjonalności, wolności od ideału nowoczesnego człowieka sukcesu — „zwykłość” jest wyjątkowa.
ŁOMŻA -”Łomżing” (2013)
Napięcie kulturowe: Reklama i media wymuszają na nas bycie „cool”, robienie odjazdowych rzeczy, szalone imprezowanie — tylko jeżeli tak się zachowujemy, to możemy czuć się fajni. Wiele osób nie ma jednak chęci i siły by tak się zachowywać, czują się odtrąceni, gdzieś poza światem fajnych osób.
Ideologia marki łagodząca napięcie: Nie musisz być „królem imprezy” za którego wznosi się toasty — fajne osoby luzują się na łonie przyrody nic nie robiąc.
Sprawdź inne teksty TGTH:
Branding kulturowy
Koncepcja tresury wg. Michela Foucault
Archetypy Junga w marketingu
Napisane przez: Karol Milczarek office@tgth.pl www.tgth.co